Mange digitale strategier fejler helt eller delvist og det er der mange forskellige grunde til. I denne blog post kigger vi nærmere på nogle af de mest centrale og hyppigst årsager.
[Årsag 1] Ingen klar definition af hvad digital er
Succes med digitalisering kræver enighed om hvad digital er. Desværre eksisterer der i mange organisationer langt fra enighed om, hvad digital er og dermed også forståelse for hvad formålet med virksomhedens digital strategi er. For nogle er det er udtryk for det der sker i IT afdelingen. Andre fokuserer på digital markedsføring eller salg. Men meget få har et bredt helhedsbillede af, hvad digital virkelig betyder. Manglen på en klar definition betyder, at mange virksomheder kæmper for at skabe fokus og retning i deres digitale arbejde.
[Årsag 2] Strategien var slet ikke en strategi
Rigtig mange digitale strategier fejler fordi de ikke er strategier til at begynde med. Rigtige strategier involverer nemlig klare valg og fravalg omkring, hvad virksomheden skal fokusere på digitalt. Er det jeres value proposition I vil arbejd med, er det omsætning, er det kundeoplevelsen, er det jeres operating model? Uden klare valg stikker digitaliseringen i alle retninger eller, ender med at blive formålet i sig selv og det skaber sjældent stor værdi.
[Årsag 3] Manglende ”fit” med virksomhedens forretningsstrategi
Mange digitale strategier og initiativer understøtter ikke virksomhedens overordnede forretningsstrategi, men fokuserer udelukkende på at opfylde enkeltpersoners - eller enkelte afdelingers mål og ambitioner: En nye app, en nye digital kanalstrategi, en chatbot. En digital strategi der ikke understøtte den forretningsmæssige agenda, skaber ingen eller kun begrænset værdi.
[Årsag 4] Manglende ambitioner
Digitale strategier mislykkes oftere på grund af for små ambitioner end for store. Virksomheder, der har succes med deres digitale strategier tænker stort - hvad enten de søger at styrke de eksisterende fordele eller låse nye op. Dette er især sandt, fordi netværkseffekter i mange digitale domæner skaber ”vinderen tager det hele” situationer, hvor ”first movers” er i førersædet. Tænk bare på Kodak eller Blockbuster. Kodak opfandt digital fotografering, og Blockbuster udviklede en online filmplatform, længe før Netflix. Men de satsede ikke stort nok og tabte derfor.
“Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly”
[Årsag 5] Manglende forståelse for truslen fra økosystemer
En af de mere signifikante forandringer som digitaliseringen har bragt med sig er en bevægelse i hvor den primære værdiskabelse i vores samfund finder sted. Fra produktionens domæne til dér, hvor noget tages i brug, dér hvor vi interagerer og engagerer.
Forandringen betyder, at det i stigende grad handler om at forbinde eksterne ressourcer og behov. Som Airbnb, der matcher et ledigt gæsteværelse med en rejsende eller Uber, der forbinder en chauffør med egen bil med dem, der har behov for transport.
Airbnb og Uber baserer sig på en ny type forretningsmodel, den såkaldte platformsmodel, og noget af det specielle ved denne forretningsmodel er, at den gør op med traditionel branchelogik.
At overse eller ignorere truslen fra økosystemer som Airbnb og Uber kan være katastrofalt. Spørge bare taxabranchen.
[Årsag 6] Dårlig tilpasset respons på forandringer
Det er meget forskelligt hvor hurtigt og med hvilken kraft virksomheder rammes af de forandringer, som sker omkring dem. Det er derfor helt afgørende, at I forstår og formår at tilpasse jeres respons.
Befinder I jer i en branche, hvor forandringerne sker langsomt (eks. minedrift eller skovbrug) og hvor graden af forandring er moderat, kan I måske godt ”nøjes” med at fokusere på, hvordan I på kort sigt kan optimere jeres forretningsmodel med eksisterende teknologi og eksisterende kompetencer.
Sker forandringerne omvendt hurtigt og er af en mere disruptiv karakter, (eks. Bilindustri eller Software) er det ikke tilstrækkeligt at tænke kortsigtet og spille sikkert. Her er I nødt til også at have blik for de forandringer, der truer med at forandre jeres marked og begynde at kigge ind i, hvilke (digitale) aktiver, færdigheder, og kompetencer der skal hjælpe jer med at accelerere og skalere nye forretnignsmodeller og teknologier. I vil være nødt til at arbejde under langt større risiko og det vil kræve langt større investeringer.
Manglende evne til at tilpasse sin digitale respons kan betyde, at løbet er kørt når forandringerne sker eller det modsatte, at I er klar længe inden jeres marked.
[Årsag 7] Undervurdering af kompleksiteten af digitale initiativer
En ambitiøs digital strategi påvirker processer og kultur og stiller krav til kvaliteten af eksisterende aktiver og kræver i nogle tilfælde nye aktiver, kompetencer og færdigheder som ikke nødvendigvis er tilstede i organisationen.
Implementering af eks. CRM-system stiller bl.a. store krav til kvaliteten af data, fordrer en ”customer first” kultur, kræver udviklere med særlige kompetencer, påvirker en lang række processer og driver nye omkostninger.
Derfor, forstå og undervurder aldrig hvad det kræver, at eksekvere jeres digitale strategi.
[Årsag 8] Svag eksekvering
Eksekvering spiller selvfølgelig en afgørende rolle for om den digitale strategi bliver en succes eller ej. Succesfuld eksekvering handler bl.a. om fokus og engagement fra topledelsen, kendskab til og accept af strategien blandt medarbejderne, involvering af medarbejderne, Klare roller og ansvar, tid og ressourcer etc. Du kan læse mere her
Vi du gerne vide mere om, hvordan du laver får succes med at udarbejde og eksekvere digitale strategier kan du læse mere her
